验收合格后，建设单位编制竣工决算，项目正式投入使用。项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么项目管理的“5大过程”如下：1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。项目管理的“9个知识领域”如下：范围管理、时间
我国建设工程项目管理的步骤有哪些？
1、策划决策阶段
决策阶段，又称为建设前期工作阶段，主要包括编报项目建议书和可行性研究报告两项工作内容。对于政府投资工程项目，编报项目建议书是项目建设最初阶段的工作。其主要作用是为了推荐建设项目，以便在一个确定的地区或部门内，以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目。
2、勘察设计阶段
勘察过程：复杂工程分为初勘和详勘两个阶段。为设计提供实际依据。
设计过程：一般划分为两个阶段，即初步设计阶段和施工图设计阶段，对于大型复杂项目，可根据不同行业的特点和需要，在初步设计之后增加技术设计阶段。
3、建设准备阶段
建设准备阶段主要内容包括：组建项目法人、征地、拆迁、“三通一平”乃至“七通一平”；组织材料、设备订货；办理建设工程质量监督手续；委托工程监理；准备必要的施工图纸；组织施工招投标，择优选定施工单位；办理施工许可证等。按规定作好施工准备，具备开工条件后，建设单位申请开工，进入施工安装阶段。
4、施工阶段
建设工程具备了开工条件并取得施工许可证后方可开工。项目新开工时间，按设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽时间而定。不需开槽的以正式打桩作为开工时间。铁路、公路、水库等以开始进行土石方工程作为正式开工时间。
5、生产准备阶段
对于生产性建设项目，在其竣工投产前，建设单位应适时地组织专门班子或机构，有计划地做好生产准备工作，包括招收、培训生产人员；组织有关人员参加设备安装、调试、工程验收；落实原材料供应；组建生产管理机构，健全生产规章制度等。生产准备是由建设阶段转入经营的一项重要工作。
6、竣工验收阶段
工程竣工验收是全面考核建设成果、检验设计和施工质量的重要步骤，也是建设项目转入生产和使用的标志。验收合格后，建设单位编制竣工决算，项目正式投入使用。
7、考核评价阶段
建设项目后评价是工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，在对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的一种技术活动，是固定资产管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。
扩展资料
根据国民经济发展长远规划，经过初步调查研究，由项目的主办单位编制项目建议书，按照投资管理权限向所属的投资管理部门推荐拟建项目，经批准后列入建设前期工作计划。投资主管部门对所推荐的拟建项目进行综合平衡，在条件成熟时选择一批需要而又有前途的建设项目交与项目的主办单位委托设计或工程咨询单位进行可行性研究。
对于可行的项目，在经过预审、修改、复审和评估后，提出可行性研究报告，上报投资主管部门批准后，此项目即算成立，可安排年度建设计划，进行工程设计和建设前期的准备工作。项目的主办单位，应组建或指定建设主管单位，对外进行各类协议和合同的谈判、预约或签订，进行勘察设计，厂址选择，土地征用，资金筹集等一系列准备。
参考资料来源：百度百科-工程项目建设程序
项目管理的基本流程
项目管理流程如下1项目启动 项目管理第一阶段称为项目启动，在启动前一定要明确项目的目的目标，需要达成什么样的效果，才能从容不迫地开启项目所以必须在项目启动前要明确，确认项目的目标以及目的，确定需要达到什么效。你可以按照以下步骤创建项目管理工作流程1列出需要做的事情列出你的团队成功完成项目所需完成的每项任务的完整列表这可以包括任何内容，从收集资源到与利益相关者交谈，再到对最终交付成果进行质量保证检查试着现在就。
沟通的内容包括，项目的进度遇到的问题需要的支持等，以保证项目质量时间目标的一致性4监控过程 项目管理的监控过程，是保证项目完成交付的有力保障就是要把执行结果与计划对比，及时发现偏差并及时采取纠正措施。
1项目整体管理 项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系2项目范围管理 项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制3项目进度管理 项目进度管理是指在。
项目管理主要有五大过程，分别是启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束的，是整个项目的推进方向一启动过程在项目开工之前要先启动，设定其项目的主要目标，并且让。
只要流程界定清楚，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注五个要害的流程那么项目管理五大流程是什么呢？一生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的。
4项目监测和控制项目的监测和控制与项目执行会同时发生 根据计划，项目经理的职责是监督运营并确保一切都朝着正确的方向发展5项目收尾项目管理的最后阶段并不是简单写一份报告或者给一份数据那么简单，项目经理必须。
五收尾过程收尾主要是为了让项目能有圆满的结束，为了达到最好的效果，进行最后的了结项目管理五大过程就是启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程这五大过程从项目初期开始一直贯穿到项目结束，是整个项目。
从一个项目提出到结束，按照iso90012000的项目管理流程，大致有如下步骤1产品立项报告2产品可行性分析报告3初步设计 4硬件详细设计 5软件 详细设计 6结构详细设计 7样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的。
项目管理过程可以对项目的健康和有效执行产生倍增效应下面给大家说说项目管理流程具体包括哪些内容 01 在项目开始之前做好充分的准备这是整个项目从零到一的过程，这对整个项目非常重要 在开始之前，有必要规划好目标以。
在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程启动信息技术IT的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么启动信息技术IT的项目的理由很多。
2项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工3实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理4竣工验收在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主。
3合同与采购管理项目定义的信息一定要包括在合同之内，只有一切相关责任及早的确定4项目的规划和执行以及跟踪作为项目经理，通过制定有效的项目规划和项目跟踪，以及项目流程，你就可以建立项目控制的基础5变化管理。
基本建设项目管理流程 基建处根据本规定，实施单体项目建设的前期准备施工管理及竣工验收等各项管理，实现对各单体项目建设的质量控制投资控制进度控制和安全建设控制下面是我整理的基本建设项目管理流程，希望对你有帮助。
项目启动 在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程启动信息技术IT的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么启动信息技术IT的项目的理由。
项目管理的五大流程是哪些?
展开全部项目管理的五大流程:项目启动,项目计划,项目执行,项目控制,项目收尾。
项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么
项目管理的“5大过程”如下：1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
项目管理的“9个知识领域”如下：
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
项目管理的“44个定义”如下：
1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。
2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书。
3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划。
4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求。
5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标。
6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段。
8、范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。
9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。
10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。
11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。
12、范围控制:控制项目范围的变更。
13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。
14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。
15、活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量。
16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。
17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划。
18、进度控制:控制项目进度表的变更。
19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值。
20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。
21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。
22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。
23、质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。
24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。
25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划。
26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源。
27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。
28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。
29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。
30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。
31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。
32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。
33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。
34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。
35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。
36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。
37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。
38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。
39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。
40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。
41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。
42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。
43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。
44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
