9、项目合同管理项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
项目管理的工作程序及流程？
项目管理的工作程序及流程是非常重要的，合理制定流程才能提高工作效率，保障项目质量，每个细节都很关键。中达咨询就项目管理的工作程序及流程和大家介绍一下。
项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：
项目建设管理工作程序及流程表
管理阶段建设管理工作程序和流程
前期阶段接收阶段
1、与招标人签订项目建设管理合同
2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料
3、收集整理项目有关工程地质地貌资料
前期办理手续阶段
4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)
5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。
6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。
7、按项目法人要求开设银行专户帐号
8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。
管理阶段建设管理工作程序和流程
前期阶段招投标阶段
9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案
10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案
11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等
中期阶段施工准备阶段
1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改
2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房
3、组织设计技术交底和施工图会审
4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划
施工阶段
5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性
6、编制工程用款计划，做好资金管理
7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款
8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告
竣工验收阶段
9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算
10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案
11、工程移交业主
后期阶段缺陷责任期1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务
2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用
3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统
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项目管理工作流程
项目管理工作流程
随着社会的不断进步发展，项目管理越来越受到大家的重视，从事项目管理工作的人才也越来越多。接下来我搜集了项目管理工作流程，欢迎查看。
项目管理工作流程 篇1
1、项目整体管理
项目整体管理贯穿项目启动到项目收尾，在于协调各个流程间的关系。
2、项目范围管理
项目范围的管理也就是对项目应该“包括什么”和“不包括什么”进行相应的定义和控制。
3、项目进度管理
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
4、项目成本管理
项目成本管理为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
5、项目质量管理
项目质量管理是对产品质量与工作质量的管理过程，产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
6、项目人力资源管理
项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设和管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的.人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
7、项目沟通管理
项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。
8、项目风险管理
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。
9、项目合同管理
项目合同管理是对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
项目管理工作流程 篇2
前期阶段接收阶段
1、与招标人签订项目建设管理合同
2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料
3、收集整理项目有关工程地质地貌资料
前期办理手续阶段
1、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)
2、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。
3、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。
4、按项目法人要求开设银行专户帐号
5、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。
前期阶段招投标阶段
1、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案
2、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案
3、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等
中期阶段施工准备阶段
1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改
2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房
3、组织设计技术交底和施工图会审
4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划
施工阶段
1、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性
2、编制工程用款计划，做好资金管理
3、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款
4、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告
竣工验收阶段
1、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算
2、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案
3、工程移交业主
后期阶段缺陷责任期
1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务
2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用
3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统
项目管理工作流程 篇3
1、启动过程
在项目启动阶段，我们要确定项目的范围，制定项目章程、确定约束条件等工作。项目的可行性研究与分析是项目启动阶段最重要的内容。需要注意的是，很多项目执行人员都是把技术分析当作是这项活动的核心，这是不对的，我们应该以商业目标作为项目可行性研究和分析的核心。因为，项目真正的成功是实现其商业目标，不仅仅是完成实施。
2、规划过程
在这一阶段，项目经理需要通过项目的明确范围、任务分解、资源分析等，制定出一个科学的项目执行计划。这不仅能使项目团队的工作有序的开展，也让我们在实施过程中有一个标准，并通过对计划的不断修正与完善。很多项目经理在计划阶段过于谨慎，力求把项目计划做得尽可能的准确，但在实际执行中，项目并不是完全按照计划去执行，计划会根据项目实际情况不断优化。
3、执行过程
项目的执行，是项目的主体过程，前面项目的启动及规划做得再出色，没有切实执行下去就是空谈。项目的执行具体包括项目的前期工作、范围变更、记录项目信息、强调项目范围及目标等。在项目执行过程中，最重要的内容就是项目信息的有效沟通，以保证信息及时地传递。沟通的内容包括，项目的进度、遇到的问题、需要的支持等，以保证项目质量、时间目标的一致性。
4、监控过程
项目管理的监控过程，是保证项目完成交付的有力保障。就是要把执行结果与计划对比，及时发现偏差并及时采取纠正措施。在项目监控过程中，我们首先要使实际执行结果符合计划，若实在相差太大无法纠正，再考虑修改计划。作为项目经理，不能在项目一开始不符合计划时，就想着要修改计划，这样只会让计划形同虚设。
5、项目的收尾过程
很多项目管理人员忽视了项目收尾的重要性，一个项目的收尾，并不是客户结款就结束的了，更不是对当前项目产生完整的文档。完整的项目收尾不仅包括对最终产品进行验收，收回项目余款，项目组织过程产物整理归档，更包括召开项目总结会议吸取的经验教训，解散项目组成员。
其次在项目管理中，利用项目管理工具能有效管理项目，避免或者及时发现项目中出现的问题，比如项目管理工具进度猫，帮助项目经理对项目进度进行规划，项目经理可以随时随地的了解团队成员的任务完成情况，甘特图可以清晰看到项目进度，对项目整体进度随时把控，可以更好的安排团队人员的任务优先级参与人员，项目耗时等。
;项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义都是什么
项目管理的“5大过程”如下：1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
项目管理的“9个知识领域”如下：
范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
项目管理的“44个定义”如下：
1、制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段。
2、制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书。
3、制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划。
4、指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求。
5、监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标。
6、整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
7、项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段。
8、范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等。
9、范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据。
10、制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分。
11、范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。
12、范围控制:控制项目范围的变更。
13、活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动。
14、活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档。
15、活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量。
16、活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间。
17、制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划。
18、进度控制:控制项目进度表的变更。
19、成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值。
20、成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准。
21、成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更。
22、质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准。
23、质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程。
24、质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素。
25、人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划。
26、项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源。
27、项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。
28、管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果。
29、沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求。
30、信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息。
31、绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。
32、利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题。
33、风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。
34、风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征。
35、风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。
36、风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小。
37、风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁。
38、风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。
39、采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买。
40、发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主。
41、获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书。
42、卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判。
43、合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系。
44、合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——国际项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
项目管理的流程是什么？
一、有关部门提出项目建议，必要时进行可行性研究;二、申请立项;
三、办理规划、用地、环评、消防和人防等行政审批手续;
四、初步设计及概算审批;
五、征地、拆迁;
六、进行施工招标，办理施工许可手续;
七、开工建设;
八、竣工验收、项目移交及造价结算。
需到上级政府部门审批或招标的项目，依照有关规定办理。
九、利用日事清的管理功能，使各项工作分工明确，落实责任，提高团队工作效率。
