技术改造限上项目是指限额在5，000万元以上技术改造项目。各部门、各地区、各企业根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、地区规划等要求，经过调查、预测、分析，提出项目建议书。2．需求预测与拟建规模。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。
如何做好项目管理？
项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，在经济建设领域中实行项目管理，对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金都具有十分重要的意义。建设项目是指按一个总体设计进行建设，经济上实行统一核算，行政上有独立的组织形式，实行统一管理的建设单位。凡属于一个总体设计中分期分批进行建设的主体工程和附属配套工程、综合利用工程等都应作为一个建设项目单项工程是指具有单独的设计文件，建成后能够独立发挥生产能力或效益的工程。单位工程是指具有独立的设计，可以独立组织施工的工程。
一）按照投资的用途不同分类
1。生产性建设
生产性建设是指直接用于物质生产或为满足物质生产需要的建设
2。非生产性建设
非生产性建设一般是指用于满足人民物质生活和文化生活需要的建设
二）按照投资的性质不同分类
1．基本建设
（1）新建项目 （2）扩建项目
（3）改建项目 （4）恢复项目
（5）迁建项目
2．技术改造
技术改造是指利用自有资金、国内外贷款、专项基金和其他资金，通过采用新技术、新工艺、新设备、新材料对现有固定资产进行更新、技术改造及其相关的经济活动。
（三）按建设阶段不同分类
1．筹建项目
2．本年正式施工项目
3．本年收尾项目
4．竣工项目
5．停缓建项目
（四）按建设规模不同，建设项目可划分为大中型和小型两类
1．基建大中型项目和技改限上项目
基建大中型项目是指长度在500公里以上的跨省、区长途通信电缆、光缆，长度在1，000公里以上的跨省、区长途通信微波，及总投资在5，000万元以上的其他基本建设项目。技术改造限上项目是指限额在5，000万元以上技术改造项目。
2. 基建小型项目和技改限下项目
第二节 建设程序
建设程序是指建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序的法则。
在我国，一般的大中型和限额以上的建设项目从建设前期工作到建设、投产要经过项目建议书、可行性研究、初步设计、年度计划安排、施工准备、施工图设计、施工招投标、开工报告、施工、初步验收、试运转、竣工验收、交付使用等环节。
（一）立项阶段
1．项目建议书
凡列入长期计划或建设前期工作计划的项目，应该有批准的项目建议书。各部门、各地区、各企业根据国民经济和社会发展的长远规划、行业规划、地区规划等要求，经过调查、预测、分析，提出项目建议书。
2．可行性研究
可行性研究的主要目的是对项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。
（二）实施阶段
1．初步设计
初步设计是根据批准的可行性研究报告，以及有关的设计标准、规范，并通过现场勘察工作取得可靠的设计基础资料后进行编制的。
2．年度计划
基本建设拨款计划、设备和主材（采购）储备贷款计划、工期组织配合计划等。
3．施工准备
1）制定建设工程管理制度，落实管理人员；
2）汇总拟采购设备、主材的技术资料；
3）落实施工和生产物资的供货来源；
4）落实施工环境的准备工作，如：征地、拆迁、“三通一平”（水、电、路 通和平整土地）等。
4．施工图设计
施工图设计文件应根据批准的初步设计文件和主要设备订货合同进行编制
5. 施工招标或委托
施工招标是建设单位将建设工程发包，鼓励施工企业投标竞争，从中评定出技术、管理水平高、信誉可靠且报价合理的中标企业。
6. 开工报告
经施工招标，签订承包合同后，建设单位在落实了年度资金拨款、设备和主材的供货及工程管理组织，建设项目于开工前一个月由建设单位会同施工单位向主管部门提出开工报告。
7. 施工
（三）验收投产阶段
1．初步验收
初步验收通常是指单项工完工后，为检验单项工程各项技术指标是否达到设计要求的程序。
2．试运转
试运转由建设单位负责组织，对设备、系统的性能、功能和各项技术指标以及设计和施工质量等进行全面考核。
3．竣工验收
是全面考核建设成果、检验设计和工程质量是否符合要求，审查投资使用是否合理的重要步骤
第三节 可行性研究
建设项目可行性研究是对拟建项目在决策前进行方案比较、技术经济论证的一种科学分析方法，是基本建设前期工作的重要组成部分。根据原邮电部拟订的《邮电通信建设项目可行性研究编制内容试行草案》的规定，凡是达到国家规定的大中型建设规模的项目，以及利用外资的项目、技术引进项目、主要设备引进项目、国际出口局新建项目、重大技术改造项目等，都要进行可行性研究。小型通信建设项目，进行可行性研究时，也要求参照本试行草案进行技术经济论证。
一、可行性研究报告的编制内容
1．总论。
2．需求预测与拟建规模。
3．建设与技术方案论证。
4．建设可行性条件。
5．配套及协调建设项目的建议。
6．建设进度安排的建议。
7．维护组织、
8．主要工程量与投资估算。
9．经济评价。
10．需要说明的有关问题
二、可行性研究的步骤与内容
可行性研究一般可以分为以下几个步骤和内容进行。
（一）筹划、准备及资料搜集
（二）现场条件调研与勘察
（三）确立技术方案
（四）投资估算和经济评价分析
（五）编写报告书
（六）项目审查与评估
第四节 设计
设计是一门涉及科学、技术、经济和方针政策等各个方面的综合性的应用技术科学。
设计文件是安排建设项目和组织施工的主要依据，因此设计文件必须由具有工程勘察设计证书和相应资质等级的设计单位编制
一个建设项目，在资源利用上是否合理，场区布置是否紧凑、适度。设备选型是否得当，技术、工艺、流程是否先进合理，生产组织是否科学、严谨，是否能以较少的投资，取得产量多、质量好、效率高、消耗少、成本低、利润大的综合效果，在很大程度上取决于设计质量的好坏和水平的高低。
设计的技术条件，就是赖以进行设计所必需的基础资料和数据
1．矿藏条件
2．水源及水文条件
3．区域地质和工程地质条件
4．设备条件
5．废物处理和要求
6．职工生活区的安置方案及要求
7．政策性规定
8．其他
由于字数限制，只能简单的针对我所接触的通信行业举个例子。
如何进行高效的项目管理
有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析
有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
（2）做需求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。
（3）做风险分析：
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
（4）制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”
（5）有效控制，合理支持
一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。
测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。
（6）使组织充满活力
由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。
